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“El ABC del liderazgo”

El deseo profesional de muchos es “llegar a ser JEFE”, pero ¿qué pasa cuando se alcanza este desarrollo? ¿Cómo sabemos si estamos preparados para afrontar un equipo y sacar los mejores resultados de él? ¿Cómo pedimos ayuda? ¿Se aprende a ser Jefe? ¿Qué resultados debo ver para saber si soy buen líder? 

Mucho es lo que se ha dicho y se dice sobre “líderes” y “jefes”, y sobre las “reglas del management”; pero a la hora de que los pingos se muestren en la cancha… las teorías no alcanzan.

Para ahondar sobre el tema y con el objetivo de ayudar a aquellos que buscan una brújula para liderar, nos contactamos con  Rodolfo Nabhen, Licenciado en Administración y cofundador de Nabhen & Co. Ha realizado estudios de especialización en Recursos Humanos (Cornell University), es Coach Ontológico Certificado y autor del libro: “Me nombraron Jefe ¿y ahora qué hago?”.

Rodolfo, ¿Cuál sería el ABC que debería tener en cuenta un nuevo jefe?

En primer lugar, quien asume una posición de jefatura, debe tomar clara conciencia que liderar es un acto de SERVICIO. Los líderes, al ser los primeros responsables de los resultados de un grupo, deberán guiar a sus miembros hacia la consecución de los mismos, ayudando a remover  los obstáculos que se interpongan en el camino. El dar clara visión, el brindar contención emocional, el ayudar, el enseñar, el alentar, el evaluar, entre otras acciones, pasan a formar parte central de su nueva función. Su principal tarea es obtener resultados a través de otros. El líder verdadero no se sirve de su gente. Por el contrario, sirve a su gente para ayudarlos al logro de sus metas. Nadie puede ser un líder realmente efectivo sin “sentir”  que es un servidor.

En segundo lugar, tener en claro que ser líder es, ante todo, una gran RESPONSABILIDAD. La misma, se asume, por una parte, ante la organización que le ha depositado su confianza, debiendo guardar lealtad a sus valores, políticas y objetivos. Por la otra, ante sus dirigidos. El líder debe ser consciente que de él dependen, en gran medida, los sueños profesionales/personales de los mismos y la prosperidad de sus familias. Ninguna de estas responsabilidades puede ser tomada a la ligera por el líder: o las asumen plenamente o de alguna manera  estaría defraudando a las partes involucradas y a sí mismo.

Finalmente, y en tercer lugar, el nuevo líder debe desarrollar su AUTORIDAD (la habilidad para que otros hagan voluntariamente lo que desea, debido a su influencia personal). Cuando una persona es nombrada Jefe, el puesto lleva implícita una determinada cuota de poder (capacidad de obligar a otros a hacer lo que uno desea, aunque no lo deseen, en función a la posición o a la  fuerza que uno posea) la cual le es “prestada”, dado que así como se la da se la puede retirar. La misma resulta en su medida necesaria para cumplir con las obligaciones del puesto pero, cuando  lideramos  basados fundamentalmente en la fuerza de ese poder, la gente trata de hacer lo menos posible por temor a las consecuencias de un error. Cuando, por el contrario, se lidera en base a la autoridad que emerge de la persona, la gente está siempre dispuesta a dar más de lo que se espera. Esta última se consigue tratando de ser siempre confiable a los ojos de los otros, manejándonos con respeto en todas las circunstancias en que nos toca interactuar con los demás y esforzándonos por ser siempre equitativos.

¿Cuáles son los mayores errores que se cometen a nivel de liderazgo? ¿Qué hacer para evitarlos?

Yendo a cuestiones concretas, mencionaré tres errores que en mi práctica profesional he observado que poseen consecuencias muy negativas. Ellos son:

La tolerancia a la mediocridad: Si un líder se acepta a sí mismo niveles de calidad mediocres, así también serán los resultados de la producción de su grupo. Si por el contrario, un líder se impone niveles de rendimiento superiores, creará en el día a día  una cultura de alto desempeño, que terminará siendo el rasgo distintivo de su equipo.

Es el líder, y nadie más que él, quien marcará la altura de la vara a ser alcanzada por su equipo. Muchos líderes recurren al autoengaño diciendo que disponen de medios limitados, que hay pocos recursos, que los sueldos son bajos y mil excusas más… La excelencia no es externa sino que reside en el interior de cada uno e imponerla pasa por una íntima determinación. Jugarse por la excelencia implica buscar siempre lo máximo posible, sin excusas. Es un tema 100% actitudinal.

Tratar a todos de igual manera: Esto ocurre a muchos líderes que tienden, consciente o inconscientemente a “cosificar” a las personas. Piensan en ellas como si todas tuvieran  un mismo patrón de conducta y respondieran a los mismos estímulos. Como si fuesen máquinas, algo mecánico…

El líder debe tener muy en claro que cada persona es un ser único. Único desde su personalidad, desde su visión del mundo, desde sus fortalezas y debilidades, desde sus aspiraciones, desde aquello que lo lleva a motivarse, desde sus conocimientos y habilidades… Pensar que a todos se los lidera de la misma manera es un gran error. Es una responsabilidad del líder invertir tiempo en conocer a cada uno de sus colaboradores en su individualidad. Solamente así descubrirá la “fórmula” para sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores. Habrá algunos que requieren una mayor exposición social, otros de un trabajo más individual, otros que necesitan más del elogio, otros que responden mejor si reciben permanentes desafíos, otros que valoran más el desarrollo y otros la estabilidad… Y está en el líder “descubrir” a cada uno y liderarlos brindándoles aquello que sus particulares características requieren.

Actuar como compañero, y no como jefe: Principalmente cuando se asume el rol de jefe por primera vez, aparece el problema de tener que liderar a los que hasta ayer eran  compañeros. Y este problema se suscita porque las conexiones emocionales que se dan entre compañeros de igual nivel son de características diferentes a las que deben existir en la relación Jefe-colaborador. Y modificarlas produce usualmente un conflicto en quien tiene que hacerlo. En el ejercicio del rol de liderazgo, muchas veces deben tomarse decisiones que pueden resultar antipáticas para algunos miembros del grupo, y el líder deberá asumirlas con total independencia de las conexiones emocionales que lo unen a los posibles perjudicados.

La distancia emocional óptima de un líder con su grupo debe ser “mediana”. O sea, no lo suficientemente alejada como para no tener registro de la relación, ni tan cercana como para verse imposibilitado de actuar. Lo que suelo aconsejar en estos casos es que el nuevo líder tenga una conversación genuina con cada colaborador, en la que destaque las diferencias de rol y las obligaciones que su puesto lleva implícita, tratando de llegar a una mutua comprensión. La idea es separar a las personas de lo que es estrictamente  profesional. Lo importante es que el líder logre comportarse plenamente como líder, pudiendo tomar decisiones sin que determinados lazos emocionales lo bloqueen y lo hagan resolver en forma incorrecta.

¿Qué consejos le daría a quienes reflejan los siguientes estilos de jefes?

Jefe OGRO (siempre está de malas): Que sepa que los estados de ánimo se transmiten con mayor fluidez de “arriba hacia abajo”. Su tono emocional negativo influirá inexorablemente en su gente y, siendo los estados de ánimo facilitadores o restrictores de la acción, le diría que está limitando enormemente la productividad de su grupo. Ahora bien, si ser “ogro” implica además abusar del poder o de la coacción para lograr resultados, le diría que tal vez en el corto plazo logre una motivación por el miedo, pero será un recurso de muy corto alcance. Creará personas resentidas que buscarán abandonarlo o que se alegrarán de sus fracasos. Estos líderes nunca inspiran. Crean un muy mal clima y tarde o temprano fracasan.

A ellos les aconsejaría mirarse en su interior y descubrir las causas que los llevan a actuar de esta manera. Muchas veces estas conductas son un reflejo de falta de seguridad o autoestima y, percibirlo, es el requisito indispensable para comenzar el camino de la transformación.

Jefe MADRE TERESA (es pura bondad y buena onda): El tener buena bondad y buena onda está buenísimo. La bondad y la buena onda contagian bondad y buena onda, y esos son ingredientes indispensables en un grupo exitoso.  Pero ahora vuelvo a lo que expresé cuando hice referencia a la distancia emocional: Si toda esa bondad y buena onda del jefe lo inhibe emocionalmente para hacer “lo que se tiene que hacer”, estamos en problemas. He conocido jefes que enmarcaban su acción en un clima como el mencionado y que ello no afectaba su distancia óptima para  decidir. Estar dentro de sus grupos era deseado por todos… Y he conocido de los otros, o sea aquellos que en aras de la buena onda y la bondad acortaban la distancia emocional de tal manera que no podían ejercer su rol en forma efectiva. Es todo un problema de sabio equilibrio…

Jefe BURNS (tacaño a más no poder): La tacañería es lo opuesto a la generosidad. La tacañería implica retacear todo. A los jefes tacaños les cuesta  dar un aumento, enviar a su gente a capacitarse, promocionarla, darle oportunidades de desarrollo, evaluarlos adecuadamente… El principio de escasez guía su gestión (aunque a veces no su propia vida). A estos jefes le diría que están igualando a su gente para abajo: tienden a tratar a todos como si fuesen de un nivel inferior, dando un mensaje muy negativo para el grupo, particularmente para aquellos que por su dedicación, esfuerzo y contribución serían merecedores de los mayores esfuerzos. La gente “siente” que no se los reconoce adecuadamente y esto inevitablemente erosiona su energía y su compromiso. Cuando hice referencia a la autoridad en mi respuesta a la primer pregunta destaqué que uno de su pilares es el ser equitativo. Ello implica estar siempre dispuesto a dar a cada persona lo que merece en función de su esfuerzo y contribución y con independencia de simpatías personales. A líder tacaño esto le cuesta mucho y, si no lo corrige, inevitablemente jugará en su contra.

Jefe HULK (es como “bien buena onda” pero se enoja y se convierte en monstruo): Este tipo de jefe es complicado, dado que su humor responde a caprichos “climáticos” o de otra naturaleza. Es el tipo de jefe que desconcierta a sus seguidores, quienes nunca saben ni cuándo ni cómo cambiará el estado emocional del líder. Esto lo hace vivir en un estado de cautela y a buscar protegerse (muchas veces restringiendo la entrega) de los súbitos embates emocionales.  A estos jefes les reiteraría aquello de que las emociones se transmiten con mayor fluidez “de arriba hacia abajo”. Los alentaría a que busquen ahondar en el autoconocimiento y descubrir las causas de esos cambios de humor, como base para poder tener conductas más predecibles. No deben olvidar que el impacto que están produciendo es negativo y afecta el  humor de la gente y, por ende, la productividad.

 

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