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Igualdad de género – todavía queda un largo camino por recorrer en América Latina

La Organización Internacional de Trabajo ha presentado un estudio global sobre la igualdad de género. Las conclusiones son desalentadoras. Según el organismo internacional llevará entre 100 y 200 años lograr la igualdad de género. Esta afirmación surge del relevamiento de 1200 empresas en 108 países.

“Es fundamental que sean más numerosas las mujeres que ocupan cargos de nivel directivo superior para constituir una reserva de posibles candidaturas para los cargos máximos como el de Director General o Presidente de una empresa” alertó el organismo internacional en su informe‘Women in business and management, gaining momentum’ . El organismo resalta la existencia de “barreras invisibles” para el ascenso de las mujeres hacia la cúpula de las empresas.

La situación en nuestra región es dispar. Colombia con un 53,1% de participación de las mujeres en puestos directivos es país latinoamericano de mejor posición en el ranking mundial conformado por 108 naciones. Sólo Panamá y Guatemala acompañan al país cafetero en el Top 10 del ranking. Uruguay y Nicaragua aparecen en el análisis de los Top 20.

Brasil ocupa el puesto 31 del ranking con un 37,3% de participación femenina en posiciones de Alta Dirección.

Bolivia, Venezuela México y Argentina aparecen entre las naciones con un nivel de participación que va desde el 35% hasta el 31%, valores porcentuales que los califica entre las posiciones número 39 al primero y 56 al último.

Perú y Costa Rica muestran mayores niveles de desigualdad de género ya que menos del 30% de las mujeres en esos países acceden a altos cargos.

Chile, en la posición número 73, es el país latinoamericano en el que existe una menor participación de las mujeres en posiciones de Dirección. Sólo un 23,6% de ellas, desarrollan posiciones de alta complejidad organizacional.

Entre las barreras que se mencionan en el informe se observan las mayores responsabilidades de las mujeres en el hogar, el predominio de una cultura empresarial masculina y la falta de estímulo para que los hombres pidan licencias relacionadas con temas familiares.

Las mujeres plantean que no quieren un trato especial ni cupos para avanzar en sus carreras. Necesitan soluciones flexibles para organizar el tiempo dedicado al trabajo y a las obligaciones familiares.

Según los datos relevados a nivel mundial, en el 30% de las empresas no hay ninguna mujer en la Junta Directiva. Sólo en los países nórdicos y en el Reino Unido el porcentaje de mujeres supera el 20%. Países como Chile, India, Japón y Rusia tienen menos de 5% de mujeres en sus Directorios.

En las grandes corporaciones a nivel global se observa que sólo el 5% o menos son Directoras Ejecutivas. En este sentido, la OIT resalta que “cuanto más grande es la empresa, menor es la probabilidad de que sea dirigida por una mujer”

La relativa exclusión de las mujeres de los altos estamentos de decisión empresarial ocurre a pesar de que son las dueñas y administradoras del 30% de las empresas, generalmente micro y pequeñas.

Para la OIT, además, el llamado ’techo de cristal’, que excluye a las mujeres acceder a los altos cargos, sigue ‘intacto’ y el talento femenino está ‘subutilizado’.

Si queremos construir sociedades inclusivas y aprovechar todo el talento disponible, habrá que revisar de manera urgente el tema igualdad de género y poner en marcha planes de acción concretos.

Facilitado por: Staffing America latina

Puede acceder al informe completo en inglés siguiendo éste link.

 

¿Cómo evaluar la visión?

 

Por Germán Renata

Toda empresa aspira a que sus miembros actúen con mística, calidad, eficiencia, compromiso y espíritu innovador para maximizar resultados. Por lo tanto, el alineamiento racional y emocional de cada persona con el “sueño compartido” es crucial. La proactividad e inteligencia para decidir y trabajar conforme a la imagen deseada debe estar impregnada en el “ADN” de la cultura organizacional. ¿Cómo asegurar la presencia de estas condiciones?

 

GRUPOPrimero, la visión debe ser integral. Si la imagen deseada a futuro ha de inspirar a todos en la empresa, es preciso asegurar que cada persona está conectada con ella. Seamos sinceros, cuando participamos en una fotografía de grupo y luego la vemos, ¿a quién buscamos primero? ¡A nosotros mismos! Y si “nos vemos bien” en ella, la apreciamos más. Los departamentos y miembros también quieren verse representados en la “fotografía” futura de su empresa. De lo contrario esa visión será la de otros pero no la propia, habrá alienamiento y no alineamiento.
Si la nueva aspiración permite a cada cual visualizar cómo será su situación, hacia dónde va y la forma en que será percibido por clientes externos y por colegas internos, entonces se encenderá la chispa del deseo de ser parte del esfuerzo para convertir la visión en realidad. Por lo tanto, es preciso evaluar si en la visión global formulada existe un reto, un anhelo que se convierte, a la vez, en la aspiración específica de cada área y miembro de la organización.
Segundo, la visión debe tener plazo. Declaraciones como “ser  la empresa líder de productos farmacéuticos en el mundo,” son más un propósito superior que una guía útil para el planeamiento estratégico. Ciertamente, son enunciados que agregan desafío, y eso es positivo.  Sin embargo, para alinear voluntades y desatar la pasión interna, esas declaraciones requieren convertirse en algo  tangible, en una foto integral que indique cómo será la empresa en términos concretos: “en el año 2020 tendremos un 100% de cobertura nacional con nuestros servicios, nos distinguiremos por el uso de tecnología amigable para los clientes, con el personal más capacitado del país y seremos uno de los tres bancos más rentables.” ¿Se sentirán los departamentos de servicio al cliente, talento, tecnología, operaciones y finanzas, representados en esta visión? ¡Sí!
Tercero, hay conexión coherente entre los objetivos y la visión. Si la cobertura nacional de servicios en el 2020 es la visión, construir quince sucursales podría ser una de las metas para concretarla. Se llega a la visión por medio de objetivos con sus respectivos indicadores, programas y políticas para ponerlos en acción. De allí se desprenden las acciones anuales de cada área y el ajuste de diversos factores organizacionales como: organigrama, liderazgo, desarrollo de competencias, sistema de desarrollo de talento y cultura. Además, la misión o declaración de identidad diferenciadora (¿Qué y quiénes somos?) habrá orientado desde el inicio la visión.
Finalmente, la visión inspira hacia el desempeño superior. El equipo líder posee la responsabilidad de ser ejemplo de alto desempeño, debe lograr que la apropiación de la visión, la autoestima y la confianza de todos los miembros de la empresa crezcan al vivir los valores internos y caminar hacia las metas sin ambigüedad. El enfoque a resultados debe combinarse con una alta dosis de inspiración; pues como dice el proverbio árabe: “Un ejército de ovejas liderado por un león derrotaría a un ejército de leones liderado por una oveja.”

Los recursos son inhumanos

“Si son Humanos, no son recursos. El trabajador es un sujeto, el recurso un instrumento”. Hace unos días encontré estas afirmaciones del Dr. Mario Ackerman, experto en Derecho del Trabajo y especialista de la OIT. Lo que me sorprendió es que escribió estas ideas hace ya casi 20 años, y pareciera que durante ese tiempo, como colectivo, los líderes estuvimos mirando para otro lado. Leer más.

Líder, aborda el sentido de urgencia

Resulta tema de actualidad el cambio y con él la transformación, pero te has preguntado ¿qué tan preparado estás para ello?

Al respecto John P. Kotter, reconocido como uno de los gurús contemporáneos de la administración, ha estudiado desde fines del siglo XX, la actitud y comportamiento de quienes toman decisiones en las empresas para enfrentar la turbulencia de los tiempos modernos, pero con un sentido de competitividad, circunstancia que induce a una forma de pensar y de actuar enfocada a lo que él denomina en su obra más reciente: “el sentido de la urgencia”.

La urgencia sin duda es un desafío, por eso cuando no se maneja bien, incluso las personas más capaces y las organizaciones ricas en recursos pueden ser seriamente afectadas en diferentes aspectos de la organización, lo que genera errores significativos que las llevan a crisis de diferente dimensión y en un caso extremo, a rupturas severas e incluso la desaparición. Contrario a esto, cuando la urgencia se maneja bien en una empresa, corporativo, nación y hasta en el planeta; es posible alcanzar resultados satisfactorios en lo individual y colectivo a pesar de los obstáculos.

Al respecto, vale la pena mencionar los resultados del análisis de 100 casos de esfuerzos organizacionales para producir cambios de gran escala relacionados con la implementación de nuevas estrategias de crecimiento, introducción de nuevos sistemas de tecnología de la información y la reorganización para la reducción de gastos. Se encontró que en más de 70% de las situaciones en las cuales los cambios eran necesarios, éstos no se emprendieron del todo, los esfuerzos fallaron, o se lograron sobrepasando el presupuesto, tarde y de forma frustrante. Solo en 10% de los casos, las personas lograron más de lo que se creía posible.

Para sorpresa de Kotter y su equipo de investigadores, por lo menos 10% utilizó una fórmula similar en casi todos los casos, se dieron cuenta que uno de los principales errores al tratar de cambiar ocurre porque no se crea sentido de urgencia entre un grupo amplio de personas, esto es lo que no permite crear el marco requerido para dar el salto hacia una nueva dirección.

¿Algo más? Si en vez de quejarte tienes claro que la naturaleza del tiempo que te tocó vivir para hacer negocios es brutalmente cambiante, hay que tomar el toro por los cuernos.

Si bien esta realidad enfrenta a un sinfín de peligros y amenazas, también ofrece múltiples oportunidades. Esta es –afirma Kotter– la naturaleza de los ambientes cambiantes. Ten en cuenta que capitalizar las oportunidades exige muchas habilidades y recursos, eso sí, todo ha de comenzar con un sentido de urgencia alto entre un gran grupo de personas. ¡Qué esperas, empieza a conformar ese grupo y antes de lo que imaginas habrás roto una nueva barrera de competitividad!

Lo que no debes hacer

  1. Al comienzo de cualquier esfuerzo por hacer cambios de alguna magnitud, si el sentido de urgencia no es alto y la autocomplacencia es baja, todo lo demás se dificulta.
  2. El éxito lleva a la autocomplacencia con facilidad, por lo mismo ésta es mucho más común de lo que se piensa y es frecuente que sea invisible para los involucrados.
  3. Puede existir un falso sentido de urgencia, aunque la organización sea vigorosamente activa, si lo que la mueve es la ansiedad y el ganar tan pronto como sea posible, se genera movimiento rápido en círculo con una orientación disfuncional que impide aprovechar oportunidades clave y enfrentar los problemas corroen a la organización.
  4. Confundir la urgencia falsa con una real es muy grave, porque se pierde tiempo, dinero, esfuerzos y productividad, ocasiona desempeños equívocos, los negocios no cumplen sus metas y suele lastimarse -a veces gravemente- a las personas.
  5. La falsa urgencia y la autocomplacencia pueden reconocerse y transformarse en un verdadero sentido de urgencia, pero se requieren estrategias y tácticas prácticas específicas.
  6. La urgencia se vuelve cada vez más importante porque el cambio deja de ser ocasional para convertirse en algo continuo, lo que trae una combinación de adquisiciones, nuevas estrategias, grandes proyectos de tecnología de la información y reorganizaciones, las cuales requieren un flujo incesante de trabajo para quienes toman decisiones.

Lo que sí debes hacer

  1. Los ganadores se aseguran primero de que las personas sientan un verdadero sentido de urgencia para buscar oportunidades decisivas y los riesgos que corre una organización.
  2. Equipo guía. Las personas con este perfil identifican rápidamente los asuntos clave y conforman equipos fuertes y comprometidos para llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener demasiado trabajo.
  3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y comprometidos guían los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar asuntos clave, incluso cuando las mejores estrategias sean esquivas.
  4. Comunicación: Los equipos sienten una necesidad imperiosa de comunicar visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y generar mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.
  5. Facultamiento: Estas personas otorgan poder a quienes están comprometidos a hacer de la visión una realidad y eliminan los obstáculos que aparecen en el camino, aunque sea difícil.
  6. Triunfos a corto plazo: Los equipos con esta característica llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto plazo, logros que silencian críticas y desarman a los cínicos.
  7. Jamás disminuir la intensidad: Este tipo de grupos no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros éxitos.
  8. Lograr que el cambio se mantenga: Las organizaciones se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y, sobre todo en la cultura.

por Bertha Eugenia Stores
colaboradora en Mundo Ejecutivo

Visto en: http://mundoejecutivo.com.mx/

XIX Congreso Internacional de Gestión Humana

Los pasados 18 y 19 de setiembre, en el Hotel Radisson Victoria Plaza Montevideo, la Asociación de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana (ADPUGH) llevó a cabo la décimo novena edición del Congreso Internacional de Gestión Humana que se denominó EL SER HUMANO COMO CENTRO – PORQUE LA ESCENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ES SU GENTE , siendo el principal evento coordinado y desarrollado por destacados profesionales del área en servicio de la comunidad de Gestión Humana. Leer más.